Assement Centre
評量中心
當你見到一位有潛力的領導人才時，你能辨識出他的潛能嗎？所以一開始就選錯了人，不論在人才培育上花了多大的力氣，都無法強化公司的領導人才庫。
----- Ram Charan 《領導梯隊》
評量中心（Assessment Centre）是衡量一個人潛質的方法，透過行為上的模擬，預估未來在類似情境中可能採取的行為，因此將評量中心應用於企業人才評估中，可藉由評量中心工作模擬情境的設定，有效衡量受評者於未來工作崗位的可能表現，也是目前人才評鑑中效度最高的評估工具。
從這個定義我們能夠了解幾項有關評量中心的訊息：
1．評量中心是達到目的的途徑，指的是方法和程序，能在任何地方執行。
2．評量中心是一個衡量人類潛力的方法，是測試並衡量測評對象有多適合未來職責的最佳方法。
3．評量中心是一套用來預測未來行為的方法，目的不在於評量現有的工作表現，評量中心的焦點在於透過模擬來評量測評對象未來將如何表現。
4．評量中心焦點在於行為，包括行動、可讀的字跡和可聽的聲明，模擬測試和練習描述的場景都是些需要行動來處理的狀況，行為模擬是真實的實際情況，目的是測試出測評對象的實際反應，以便看出測評對象會如何應付類似狀況，而不是他認為他會如何應付。
根據國際評量中心準則工作小組《International Task Force on Assessment Center》於 2009 年提出的「評量中心法作業標準與道德考量」《Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations》指出要被認可為評量中心法的特徵如下：
受評者（Participant）
✠評量中心預估評測的對象，通常經由主管推薦、考績審查或面談等篩選方式來決定。評量開始前會有專人向他們說明相關背景資料及評測過程與目的。
角色扮演者（Role Player）
✠負責在模擬演練中扮演相關角色，與受評者應對。
✠根據劇本，提供所有評者公正且一致的刺激因子，不會依個人喜好增減對話內容，確保標準化的管理以及公平的競爭環境。
✠必須經過完整一致的訓練並取得認證。
評審員（Assessor）
✠負責觀察、評量受評者在模擬演練中的實際行為。
✠由兩位以上評審員觀察同一位受評者的行為，不可有某人專門來負責某一練習或是某一人的評核情形。
✠不在現場直接做評分，以避免對受評者造成干擾或不正確的判斷。
✠必須經過完整一致的Assessor訓練並取得認證。
✠根據有結構的觀察程序及評分程序來評分，不能依主觀判斷或感覺，推論受評者之行為做評分依據。
✠評審後蒐集個別評審員各方面的觀察並做最後總結，有系統的彙整成評量報告。
專案團隊（Administrator）
✠負責維持評量中心之一致性及標準化，即是確保評量中心的品質管制。
✠一開始對受評者解說相關評量制度及過程。
✠負責所有評量過程的引導及監督。
✠負責評審員的討論會，綜合評審的結果，相關影像及聲音資料的建立及運用。
模擬活動（Simulation exercise）
✠模擬練習必須按照未來工作的實務環境及需求而客製化設計，能提供讓受評者展現其管理行為的機會，才能評估其未來可能展現之行為。
✠評量中心預估評測的對象，通常經由主管推薦、考績審查或面談等篩選方式來決定。評量開始前會有專人向他們說明相關背景資料及評測過程與目的。
角色扮演者（Role Player）
✠負責在模擬演練中扮演相關角色，與受評者應對。
✠根據劇本，提供所有評者公正且一致的刺激因子，不會依個人喜好增減對話內容，確保標準化的管理以及公平的競爭環境。
✠必須經過完整一致的訓練並取得認證。
評審員（Assessor）
✠負責觀察、評量受評者在模擬演練中的實際行為。
✠由兩位以上評審員觀察同一位受評者的行為，不可有某人專門來負責某一練習或是某一人的評核情形。
✠不在現場直接做評分，以避免對受評者造成干擾或不正確的判斷。
✠必須經過完整一致的Assessor訓練並取得認證。
✠根據有結構的觀察程序及評分程序來評分，不能依主觀判斷或感覺，推論受評者之行為做評分依據。
✠評審後蒐集個別評審員各方面的觀察並做最後總結，有系統的彙整成評量報告。
專案團隊（Administrator）
✠負責維持評量中心之一致性及標準化，即是確保評量中心的品質管制。
✠一開始對受評者解說相關評量制度及過程。
✠負責所有評量過程的引導及監督。
✠負責評審員的討論會，綜合評審的結果，相關影像及聲音資料的建立及運用。
模擬活動（Simulation exercise）
✠模擬練習必須按照未來工作的實務環境及需求而客製化設計，能提供讓受評者展現其管理行為的機會，才能評估其未來可能展現之行為。
組織內的人才需經過測量評估才能被適當地管理
而評量中心是用來辨識人才與測量人才合適度的診斷工具
評量中心主要可以區分為兩種應用方式：
一種為人才選拔(Selection) ，用來發掘管理人才的診斷工具，也是西方國家普遍使用的方式，常應用於接班人計劃、中階級人員的聘任、新業務的人員招募、升遷與國際型的工作輪調；
另一種為人才發展(Development)，作為人才發展的回饋工具，藉由評量中心，提供受評者能理發展的回饋，協助受評者能夠預知未來的職務需求，以即早準備未來的挑戰。
一種為人才選拔(Selection) ，用來發掘管理人才的診斷工具，也是西方國家普遍使用的方式，常應用於接班人計劃、中階級人員的聘任、新業務的人員招募、升遷與國際型的工作輪調；
另一種為人才發展(Development)，作為人才發展的回饋工具，藉由評量中心，提供受評者能理發展的回饋，協助受評者能夠預知未來的職務需求，以即早準備未來的挑戰。
